上世纪，影响企业的管理实践和发展的两个重要的思想，第一是工业工程思想，第二就是德鲁克的目标管理思想。工业工程思想是科学管理原理、工程技术和系统工程的有机整合，可以说是管理思想的起源，福特流水线、丰田生产方式、流程管理等等，都是工业工程思想的应用和发展；而德鲁克的目标管理思想，基本上将当今的企业管理活动和管理者的工作范式化，并成为当代管理学的重要组成部分，而德鲁克本人也被誉为是管理学之父（注意是管理学，不是管理，他本人也没有过一天的企业管理的实践经验）。

一、德鲁克的核心管理思想

德鲁克管理思想逻辑图

1、管理的任务

德鲁克认为，在回答“管理是什么？”之前，首先要知道管理的任务，必须要通过管理的任务要求去阐述管理。对于企业来说，管理必须完成以下三项同等重要的任务：

• 取得经济成果。
• 使企业具有生产性，并使工作人员有成就感。企业有三类资源——资本、人力和时间，但真正的资源只有一项——人，企业是通过人力资源更具有生产性来执行其工作，通过工作来取得成绩。
• 妥善处理企业对社会的影响和企业承担对社会的责任的问题。

2、管理的特征

德鲁克把管理定义为，努力把一群人或团队朝着某个共同目标引导、领导和控制。它具有以下特征：

• 管理是对人进行管治的一种技巧，是一个特殊而独立的活动，是一个独立的知识领域。
• 管理学是由一个企业管理的理论和实践的各种原则组成，管理的技巧、能力、经验不能移植并应用到其它机构中去。
• 管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。
• 管理的本质，就是激发和释放每一个人的善意和固有潜能。

3、企业是什么？

• 企业的目的，是创造顾客。
• 企业的主要功能，是营销和创造。
• 企业管理的基本原则，就是目标管理。

4、管理（经理）的职责

为完成管理的任务，经理就需要承担相应的管理职责，其中，有两项是别人不能替代的管理职责：

• 构造一个生产的统一体，并确保生产统一体的生产力要大于各个组成部分的生产力总和。
• 做出的每一个决策和的采取的每一次行动，都要把当前利益和长远利益协调起来。

5、管理方法——目标管理

为完成管理的任务，承担管理的职责，需要采用目标管理的方法。

• 确保全员参与目标管理，尤其是下级员工必须参与目标的制订和实现，目标的设定遵循SMART原则。
• 基于充分的事实数据资料。
• 责任者对实现目标的手段和资源有控制权。
• 对由于实现目标管理而带来的风险要予以激励。
• 对员工有信心。目标管理要基于Y理论看待员工。目标管理的失败，多数归因于高管用X理论看待员工，以及深厚的X理论环境。
• 对目标实施预算管理。

德鲁克的目标管理，是建立在麦格雷戈的Y理论人性假设及Y理论的环境上，并把创造Y理论的人性假设作为管理的本质——激发和释放每一个人的善意和固有的潜能。

6、管理者的工作

作为管理者，其主要的工作有五个方面：

• 制定目标：并决定达到目标的行动，然后传递给目标的实现有关的人员。
• 工作分类、分解和安排：将工作分类并划分成一些较小的活动，同时对目标进行分解，以便进行管理，建立组织机构，选拔人员等。
• 激励和沟通：利用表扬、奖金、报酬、晋升等手段激励员工做好工作。
• 成果评价：并对企业的所有人员的工作进行评价。
• 培训员工使其成长和发展。

7、管理的组织结构

德鲁克基于斯隆在通用的组织变革实践，归纳出对组织及结构的基本认知。

• 组织结构不是自发演变的，自发演变的组织结构只能带来混乱、摩擦和不良后果。
• 设计组织结构并不是第一步，而是最后一步。第一步是确定组织结构的基本构造单位，即那些必须包含在最后的结构内并承担业务活动。
• 战略决定结构。结构是实现组织目标的手段，有效的组织结构能使企业最关键的活动有效运行并取得成果。
• 组织结构设计规范：1 明确性；2 经济性；3 远景方向；4 理解本身的任务和其目的的任务；5 决策；6 稳定性和适应性；7 永存性和自我更新。
• 组织结构的三大类5种形式：1 以工作和任务为中心的职能制结构、矩阵结构；2 以成果为中心的事业部制结构、模拟分权制结构；3 以关系为中心的系统结构。

二，德鲁克对管理及其实践的贡献

应该说，德鲁克的管理思想对企业管理、实践以及对管理学的发展是具有深远的影响和贡献，尤其是他的目标管理思想，基本上将当前的企业管理活动范式化，并已成为当代管理学的重要组成部分。

第一，全球在管理上比较规范的企业，大都是采用目标管理。从设定目标、分解目标和工作、激励和沟通、结果评价到员工培养等五个方面，基本上成了70%的5年以上企业的管理范式，以及85%以上的管理者的基本管理思维。这是一个了不起的成就，它把企业的管理实践带上了一条简单的、基本正确（至少不会有错）的轨道上，提高了全球企业的整体管理水平，这不亚于二战后工业工程思想对欧美工业化的影响。

第二，几乎90%以上的企业都明确了企业的愿景和使命，并且有46%的企业把“建立世界级/一流的XXX公司”作为企业的愿景；同时，有45%的企业都主张顾客导向的价值观，4%的企业明确主张绩效或结果导向的价值观；而只有少数的日本企业会把问题导向作为其核心价值观。

第三，企业管理的目标管理范式化，并且，85%以上的企业把目标管理和绩效管理两项工作，纳入到人力资源管理的重要职能。同时，目标管理的范式化，也让不同的行业、不同的企业以及不同层级的管理者，有了共同的语言交流各自的经验。

第四，不管是欧美高校还是中国高校的管理科目和人力资源科目，目标管理和绩效管理都是其核心课程及核心思想。同时，国内众多的管理学者以及咨询顾问，都在推崇德鲁克的管理思想，并极力的推广德鲁克的管理思想。

三，德鲁克管理思想和现实管理存在的分歧和疑问

虽然，德鲁克的管理思想深深地影响着当前的企业管理和实践，也提高了全球企业的整体管理水平，但是，它并未被欧美的主流学术界认可，也没有企业因为按照德鲁克的思想进行管理实践而取得卓越的绩效，这也是值得我们进行深入的反思。

第一，混淆管理的任务和企业的任务。

德鲁克认为，“必须通过管理的任务要求阐明管理”，并把管理的任务聚焦在获取经济成果。德鲁克基于管理是获取经济成果的任务假设，在逻辑上把企业的目的设定在能带来经济成果的顾客买单上，营销和创造也相应成了企业创造顾客的两大主要功能，而对于唯成果论的最直接、最简单、最有效的管理方法，就是目标管理的方法（源于斯隆的事业部制管理实践），从而形成了“任务—企业—责任—方法”的闭环管理逻辑。然而，德鲁克的这一套“任务—企业—责任—方法”的闭环逻辑假设，却无法对美国军工企业的管理实践自圆其说，而也正是二战时期美国的军工企业对生产效率提升的紧迫需要，掀起了一次管理思想和理论创新的一个小高潮，比如工程管理、质量管理、数量管理、决策管理等等。

在德鲁克之前和后的管理学术界、企业界，从泰勒的科学管理、法约尔的一般管理、韦伯的行政集权管理、组织行为学、巴纳德的组织管理思想、钱皮的流程再造等等管理的思想、理论和实践，都是本着效率提升的目的，这就涉及到作业、业务整合、组织、决策、流程、资源配置、人的意愿等等诸多的管理要素，从而推动了管理思想的多方向发展。

实际上，不管有没有明确管理的任务，企业就已经存在，它就是一个经济体（企业是什么？）；企业的第一任务就是要获得经济成果，才有可能去实现企业任务背后的目的、宗旨或是使命；企业要完成任务获得经济成果，就必须创造顾客并使企业具有生产性。而管理始终应该是企业经营的一项基本职能，是法约尔把管理的职能从其它经营职能中独立出来，才有了一般意义上的管理，并为企业的任务服务的，管理者的任务也可以是企业的任务，但这并不代表管理的任务就是企业的任务。

第二，片面地认为“管理是对人进行管治”，容易滋生官僚主义和形式主义。

德鲁克把管理定义为“努力把一群人或团队朝着某个共同的目标引导、领导和控制”，强调“管理是对人进行管治”，这是相当片面的，也是相当错误的。管理包括管事和管与事相关的人的两个方面，成事是管理的终极目的，管事是本原，管人是为了成事，并且，管人不能为管而管，而要以事管人。德鲁克夸大了管人的作用和价值，偏废对事的管理，而“对人的管治”意识，正是滋生权力主义、官僚主义的根源，形式主义也就是必然的事情，这对企业的管理实践和企业的发展是没有任何好处的。

比如，有的企业新换CEO，分享其第一个管理经验是花70%以上的时间在人上，强调赋能，并按照管理工作的五项要求，转变管理人员的思想和管理行为，调整人员，而在事情的管理上却投入比较少的精力。公司开始培训泛滥，形式主义和官僚主义并行，人浮于事，决策效率低下，人人只谈成绩而淡化问题，2年的时间后，结果是产品的制造周期时间延长，人工成本上升，外销市场萎缩，市场增长由领跑行业水平到低于行业平均水平，这和企业全体管理人员的管理思想的转变不无关系。

第三，把目标管理作为管理者的主要工作。

首先，从德鲁克的管理者的五项工作来看，就是为了绩效而落实目标管理方法，而在法约尔的计划、组织、指挥、协调、控制的五大管理功能中，目标设定和预算只是计划工作中的一部分。这一方面导致大多数企业在管理中，只问结果，不管过程，忽视决策、组织、指挥等工作对管理的重要作用；另一方面，降低了企业对管理者的能力要求，尤其是管理者的决策、组织和指挥能力，从而出现几乎大大小小的项目，都要设一个决策或专家委员会负责决策，以及出现高管们在应对突发的事件时，缺乏应有的决断力和组织、指挥能力，而不知所措。

第四，现实环境不符合目标管理方法的Y理论人性假设。

德鲁克认为，目标管理最大的优点，是它使得每一位经理人能控制自己的成就；目标管理的主要贡献之一，就是它使得我们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理。因此，德鲁克把目标管理作为管理者的主要工作，以实现员工的自我管理，交付结果。

德鲁克基于目标管理的自我控制管理，是假设人们愿意承担责任的，愿意做出贡献的，愿意有所成就的。也就是说，德鲁克的目标管理要基于Y理论看待员工；而目标管理的失败，多数归因于管理者用X理论看待员工，以及深厚的X理论环境，比如很多企业管理者会在目标设置时配重就轻，设定的目标缺乏挑战，绩效评价时只谈成绩淡化问题，同时也出现“共享”成果、分配成果和摘桃子等等怪象。因此，管理（者）还要创造一个符合目标管理要求的Y理论环境，这就需要“激发和释放每一个人的善意和固有的潜能”，否则，管理者的目标管理工作就会在X理论环境下和基于目标管理的自我控制管理相矛盾。

而现实是，人们并不是单纯的麦格雷戈所假设的Y人性，而是更符合沙因的复杂人假设。每个人都有不同的需要和不同的能力，工作动机不仅复杂而且变动性大，人在组织中表现的动机模式，是其原动机模式与组织经验交互的结果，在不同的组织和不同的部门中，人们可能会有不同的动机模式，并且可以依自己的动机、能力及工作性质对不同的管理方式作出不同的反应。因此，目标管理的Y理论假设环境，和复杂人的现实环境是相矛盾的，甚至偏向X理论环境的企业也不在少数。而把管理的本质定义为激发和释放人的善意和潜能，就可以在逻辑上维持目标管理的合理性。然而，释放人的善意是否应该在企业的管理范畴内解决问题，还是在企业的文化层面或是社会的道德层面解决问题，值得我们商榷。

第五，目标管理本身存在的局限性。

目标管理更多的适用于对较长周期的、已知的、常规的业务进行管理，而对于需要挑战常规的、快速变化的、不确定的、模糊的工作，很难用目标管理的方法去衡量未知的需要和衡量一个人的成就。而在一个基于目标的绩效管理的组织环境中，员工或管理者没有理由去做一个吃力不讨好的开拓者。

目标管理不太适合以过程和平台为基础的管理的发展。从上世纪末开始，企业职能管理的思想开始退化，基于过程管理的思想首先统领了质量管理和安全管理（比如ISO管理体系的升级，VDA的改版等），并再次推动了全面的流程管理。而整个流程的结果是所有参与人共同工作及流程本身好坏的结果，目标管理很难在流程中找到管理的目标且做好平衡，这对于以数据为基础的、业务快速涌现的平台化管理来说，只有过之而无不及。这也是OKR为什么会率先在因特尔、谷歌、阿里、腾讯等互联网、平台化企业出现并应用的原因。

第六，人力资源专业的局限性，把目标管理用作了绩效管理。

德鲁克的目标管理和成果管理思想是人力资源管理专业的核心内容，大多数企业也把目标管理和绩效管理放在了人力资源部门，而人力资源管理在基于X理论的控制思维影响下，把目标管理用作了绩效管理。但是，目标管理的对象本该是事业，而人力资源管理的对象主要是人，即使它近期发展了HRBP的概念及强调赋能，也无法弥补其在业务上的局限性。据调查中国前100位优秀的人力资源总监，没有一个是人力资源专业出身；而丰田对人事课课长的任职要求，更是明确规定要来自运营业务部门。

总结

总的来说，德鲁克的管理思想，对企业的管理实践和高校的管理学科的发展产生了深远的影响，作出了卓越的贡献，而他的目标管理思想，基本上将当前大多数的企业管理活动范式化，也让大多数的管理者知道要做什么，这是一个了不起的成就。

虽然，德鲁克的管理思想在其逻辑自洽中缺乏严谨的演绎，在企业的实践中也存在不少的分歧和疑问，但是，这并不影响德鲁克管理思想的实际运用，毕竟，目标管理是一种通用的、基本的管理方法，它也并不受人性假设的约束。而如果要把目标管理和绩效管理合二为一，就要视管理的人、管理的业务、管理的环境进行具体的分析。